Transformation nach einer Vertrauenskrise – ein Praxisfall

Im ersten Beitrag dieser Reihe habe ich die These vertreten, dass viele Transformationen scheitern, weil sie wie Projekte behandelt werden, obwohl sie in Wirklichkeit die Veränderung eines komplexen Systems darstellen.

Doch wie sieht eine solche Transformation in der Praxis aus?

Ich hatte die Möglichkeit, eine der größten Transformationen der deutschen Industrie über mehrere Jahre aus nächster Nähe mitzuerleben und in wesentlichen Teilen mitzugestalten. Ausgangspunkt war eine schwere Vertrauens- und Strategiekrise eines globalen Automobilherstellers.

Die Krise führte nicht nur zu Milliardenbelastungen, juristischen Auseinandersetzungen und einem erheblichen Reputationsverlust. Sie stellte zugleich grundlegende Fragen zur Führung, Organisation und Steuerung eines der größten Industrieunternehmen der Welt.

Die Details des Unternehmens sind dabei weniger interessant als die Erkenntnisse.

Denn die zugrunde liegenden Mechanismen begegnen mir bis heute – wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung – in vielen Unternehmen.

Die Transformation begann mit einer Frage

Zu Beginn stand keine neue Strategie. Kein Restrukturierungsprogramm. Keine Reorganisation. Sondern eine Frage:

„Was müssen wir sichtbar tun, damit wir diese Krise als Startrampe für unsere zukünftige Entwicklung nutzen?“

Diese Eröffnungsfrage bildete den Ausgangspunkt einer groß angelegten Veranstaltung mit Führungskräften unterschiedlichster Funktionen und Hierarchieebenen. Ihre Wirkung war bemerkenswert. Sie richtete den Blick nicht auf Schuld. Nicht auf Rechtfertigung. Nicht auf die Vergangenheit. Sondern auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft.

Rückblickend glaube ich, dass genau dies der eigentliche Wendepunkt war.

Die überraschende Erkenntnis

Viele hätten erwartet, dass sich die Diskussionen vor allem um Technik, Produkte oder Prozesse drehen würden. Das Gegenteil war der Fall. Über viele hundert Beiträge hinweg entstand ein erstaunlich konsistentes Bild.

Immer wieder wurden ähnliche Themen angesprochen:

• unklare Verantwortlichkeiten,
• langwierige Entscheidungsprozesse,
• Silodenken,
• fehlende bereichsübergreifende Zusammenarbeit,
• mangelnde Umsetzungskraft,
• fehlendes gemeinsames Führungsverständnis,
• starke Orientierung an Bereichszielen statt am Gesamtsystem.

Mich überraschte damals vor allem eines: Kaum jemand sprach über fehlende technische Kompetenz. Fast alle sprachen über Führung.

Kleine Beobachtungen mit großer Aussagekraft

Manchmal sind es gerade die kleinen Beobachtungen, die mehr über eine Organisation aussagen als umfangreiche Analysen.

Kurz nach dem Führungswechsel setzte sich der neue Vorstandsvorsitzende selbstverständlich zu Mitarbeitenden in die Kantine. Für Außenstehende mag das belanglos erscheinen. Innerhalb des Unternehmens sorgte es für spürbare Irritation. Nicht wegen der Kantine. Sondern weil dieses Verhalten mit der bisher gelebten Führungskultur kaum vereinbar schien.

Ebenso fiel mir auf, dass noch lange nach dem Führungswechsel viele Beschäftigte vom früheren Vorstandsvorsitzenden ausschließlich als „Herr Professor“ sprachen.

Solche sprachlichen Gewohnheiten wirken auf den ersten Blick nebensächlich. Tatsächlich spiegeln sie jedoch häufig die über Jahre gewachsenen Hierarchie- und Machtstrukturen einer Organisation wider. Noch stärker beschäftigte mich allerdings eine andere Beobachtung.

In Gesprächen entstand immer wieder der Eindruck, dass schlechte Nachrichten einen deutlich schwierigeren Weg nach oben hatten als gute. Nicht weil Menschen unehrlich gewesen wären. Sondern weil die Organisation über viele Jahre gelernt hatte, welche Botschaften Anerkennung fanden – und welche besser noch einmal geprüft wurden.

Das eigentliche Problem war nicht die Kultur

Damals wurde häufig von einem notwendigen Kulturwandel gesprochen. Heute würde ich es anders formulieren. Die Kultur war aus meiner Sicht nicht die Ursache. Sie war das Ergebnis. Über viele Jahre hatte sich eine Führungs- und Steuerungslogik entwickelt, die bestimmtes Verhalten systematisch begünstigte.

Menschen orientieren sich nicht an Leitbildern. Sie orientieren sich an den tatsächlichen Regeln des Systems. Sie beobachten:

• Wofür werde ich belohnt?
• Welche Ziele entscheiden über meine Karriere?
• Was passiert, wenn ich schlechte Nachrichten überbringe?
• Welche Entscheidungen trifft das Topmanagement tatsächlich?
• Welches Verhalten wird sichtbar anerkannt?

Aus diesen Erfahrungen entsteht Vertrauen. Oder Misstrauen. Und genau daraus entwickelt sich Unternehmenskultur.

Governance prägt Verhalten

Eine Erkenntnis hat mein eigenes Verständnis von Transformation nachhaltig verändert. Die Organisation verfügte über ein außergewöhnlich leistungsfähiges Betriebssystem für technische Exzellenz. Was fehlte, war ein ebenso professionelles Betriebssystem für Führung. Die eigentlichen Herausforderungen lagen nicht in der Entwicklung hervorragender Produkte. Sie lagen in Fragen wie:

• Wer entscheidet?
• Wer übernimmt Verantwortung?
• Wie werden Zielkonflikte gelöst?
• Wie werden kritische Informationen eskaliert?
• Wie lernen Bereiche voneinander?
• Wie wird Umsetzung konsequent verfolgt?

Mit anderen Worten: Nicht die Technik musste neu erfunden werden. Die Führungs- und Steuerungslogik musste weiterentwickelt werden.

Vertrauen lässt sich nicht anordnen

Ein Gedanke begleitet mich seit dieser Transformation bis heute. In vielen Veränderungsprogrammen lautet das Ziel: „Wir müssen wieder Vertrauen schaffen.“

Ich glaube inzwischen, dass dies der falsche Ansatz ist. Vertrauen lässt sich nicht beschließen. Es lässt sich auch nicht kommunizieren. Menschen beginnen erst dann zu vertrauen, wenn sie über längere Zeit erleben, dass sich die Regeln des Systems tatsächlich verändert haben.

Wenn Führungskräfte anders entscheiden. Wenn kritische Meinungen ausdrücklich erwünscht sind. Wenn schlechte Nachrichten nicht sanktioniert werden. Wenn Verantwortung tatsächlich delegiert wird. Wenn Transparenz wichtiger wird als Perfektion. Erst aus diesen Erfahrungen entsteht Vertrauen. Und erst daraus entwickelt sich eine neue Kultur.

Nicht umgekehrt.

Meine wichtigste Erkenntnis

Diese Transformation hat mein Verständnis von Management nachhaltig verändert. Früher hätte ich gesagt: Unternehmen brauchen einen Kulturwandel.

Heute sage ich: Unternehmen brauchen eine neue Führungs- und Steuerungslogik.

Verändert sich die Steuerungslogik, verändert sich das Verhalten. Verändert sich das Verhalten dauerhaft, entstehen neue Erfahrungen.

Aus diesen Erfahrungen wachsen Vertrauen und Kultur. Deshalb beginnt Transformation aus meiner Sicht nicht mit Kultur. Sie beginnt mit Governance.

Fazit

Die wichtigste Erkenntnis dieser Transformation lautet für mich: Transformation scheitert selten an fehlenden Ideen.

Sie scheitert häufiger daran, dass Führungs- und Steuerungssysteme Verhalten erzeugen, das unter stabilen Rahmenbedingungen erfolgreich erscheint, in Zeiten tiefgreifender Veränderungen jedoch die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation begrenzt.

Deshalb lautet für mich heute die entscheidende Frage zu Beginn jeder Transformation nicht: „Wie verändern wir unsere Kultur?“

Sondern: „Welche Führungs- und Steuerungslogik erzeugt heute das Verhalten, das wir beobachten – und welche Logik brauchen wir künftig?"

Denn Kultur ist nicht der Ausgangspunkt einer Transformation.

Sie ist ihr Ergebnis.